Sun Tzu e l’Arte di guidare la farmacia in battaglia

Sun Tzu è ritenuto il più grande stratega del pensiero militare orientale, come Clausewitz lo è per quello occidentale. Il suo libro, L’Arte della Guerra, scritto intorno al 500 a.C., è una bibbia non solo per chi studia polemologia, ma anche per i manager moderni. Perché il generale che guida un esercito non è molto diverso dall’amministratore delegato di una azienda o dal titolare della farmacia; gli ufficiali sono i dirigenti; i soldati il personale; il mercato è il terreno di battaglia e le quote di mercato le fortezze da conquistare.


In guerra come nel business le organizzazioni che ottengono i migliori risultati sono quelle che hanno al comando i leader migliori. Scrive Sun Tzu: «La guerra è questione di massima importanza per lo Stato: è in battaglia che si decide la vita o la morte delle nazioni, la loro sopravvivenza o distruzione. E’ dunque prioritario studiare a fondo la strategia. Chi la padroneggia vince, chi la ignora va incontro alla distruzione». Quindi per prima cosa è importante dedicare tempo allo studio e alla formazione e dopo bisogna agire con prontezza. «Chi è abile nell’arte della guerra è assolutamente preciso nell’attacco fulmineo. In guerra è essenziale la velocità. Questa mi fa avvantaggiare sull’impreparazione del nemico». E’ una regola che vale anche nel marketing e nell’impresa: chi prende decisioni rapidamente è sempre un passo avanti sui suoi concorrenti. «Quando decidi di muovere, sii rapido come il vento».


La velocità però non basta. Occorre anche flessibilità di pensiero, perché nel mercato come in guerra prevale chi sa cambiare tattica a seconda dell’avversario che fronteggia. «Chi è capace di conquistare la vittoria adattandosi continuamente ai mutamenti del nemico, possiede un’abilità superiore». Per questo così come per altre ragioni, l’uso delle spie è dunque fondamentale. «Le operazioni segrete sono essenziali per la guerra; a queste ci si deve affidare sempre prima di muoversi». Anche nel marketing, qualsiasi strategia di successo necessita di buone informazioni e queste sono sempre il prodotto di una buona business intelligence. Le spie dell’impresa-farmacia sono i “mistery shopper”, ossia persone che si fingono semplici clienti e girano per il punto vendita allo scopo di studiare il comportamento dei farmacisti-collaboratori. Individuano errori o ingenuità nella comunicazione  con il cliente, aiutano a capire dove c’è da migliorare. Il buon titolare, poi, dovrebbe sempre fare una visita ai concorrenti (farmacie vicine e non solo) per vedere che cosa fanno. Lasciare il banco e stare il più possibile vicino ai propri clienti è importante, ma lo è anche stare vicino ai clienti degli altri punti vendita.


Una buona business intelligence aiuta a pianificare con oculatezza, operazione alla quale il bravo generale dedica tutto il tempo che è necessario per quanto la velocità delle decisioni abbia la sua importanza: «il comandante che trascorre molto tempo nei calcoli prima di muovere guerra avrà molta più probabilità di vincere. Il comandante che trascorre poco tempo in calcoli prima di scendere in guerra avrà meno possibilità di successo». E ancora: «conosci il nemico e conosci te stesso, e potrai combattere cento battaglie senza pericolo di essere sconfitto. Quando non conosci il nemico ma conosci te stesso, le tue possibilità di perdere o vincere si equivalgono. Se non conosci né nemico né te stesso, sarai sicuramente condannato alla sconfitta». La preparazione, in sintesi, sta alla base del successo. Bisogna conoscere i clienti, i prodotti, i servizi e il settore in cui si opera. E’ necessario che il titolare abbia ben presenti i propri punti di debolezza e di forza. Per esempio con una buona Swot analysis, che incrocia i fattori interni dell’impresa con fattori esterni come opportunità e minacce. Oppure con una matrice Bcg, per analizzare il portafoglio prodotti. O la Curva Abc, il Modello di Porter, la Matrice di Hussey, la Balance Scorecard. E il benchmarking, che invita al continuo migliormento dei processi tramite il confronto con i migliori.


Conoscere se stessi è una delle condizioni indispensabili per la vittoria, ma per conoscere bisogna misurare: il numero di ingressi giornalieri nella farmacia, il loro mutamento nel tempo, il numero di scontrini, il loro importo medio, la produttività per addetto, la marginalità per metro lineare, il numero di pezzi venduti per addetto ogni ora. Un generale incompetente condurrà sempre male le sue truppe. E truppe condotte male portano sempre a un generale incompetente. «Fai in modo che il tuo esercito sia compatto, con ufficiali e soldati uniti». Guidare i dipendenti vuol dire comunicare in modo chiaro e agire rapidamente. Tutti devono sapere qual è il loro ruolo nell’impresa. E chi paga poco il proprio personale, tenderà ad attrarre sempre farmacisti che valgono poco. Chi non organizza per il suo team programmi formativi rischia di perdere coloro che vogliono progredire e trattiene coloro che non sono motivati. Anche in farmacia si rischia la fuga dei cervelli migliori e se questi se ne vanno da un concorrente la perdita sarà doppia. Proprio come un generale non può vincere senza un buon esercito, così nessun titolare può offrire servizi di qualità senza personale addestrato e professionalmente capace. Se la truppa è indisciplinata, la colpa è sempre e soltanto di chi la guida. Come dice un proverbio africano, meglio un esercito di pecore comandato da un leone che un esercito di leoni comandato da una pecora. E Sun Tzu scrive:  «Il leader è colui che riesce a muovere l’esercito compatto come un sol uomo, così che sarà impossibile per i coraggiosi fare salti in avanti o per i codardi scappare via».