l piano di business è roba soltanto per multinazionali? Non ci sembra: se è vero che un’azienda articolata ha assoluto bisogno di una pianificazione robusta e codificata, va ricordato che anche una piccola impresa necessita di sapere e di determinare alcuni aspetti essenziali della sua attività tramite analisi di dati e opportune riflessioni. Dove si trova, dove vuole andare, come arrivarci e dove sta andando effettivamente. La vera differenza tra aziende grandi e piccole sta nella complessità, che nelle major può raggiungere livelli altissimi, nel fatto che le grosse imprese hanno meno flessibilità e che i loro executive devono giustificare (e spesso è un processo molto faticoso) le proprie azioni all’azionariato. Però alcuni aspetti del business sono imprescindibili sia per le aziende grandi, sia per quelle piccole.
Proviamo comunque a vedere in concreto i quesiti cui deve rispondere l’impresa farmacia.
Le domande cruciali
La prima domanda è : “dove siamo?” Per rispondere bisogna avere un’idea precisa di come si sta muovendo il mercato e come va la nostra farmacia, come vendite e come margine, e qual è il suo posizionamento. È necessaria quindi un’analisi di mercato e un esame del sell out per categoria del proprio punto vendita, analizzandone i trend. Bisogna inoltre fare una sorta di SWOT analysis (Strenghts, Weaknesses, Opportunities e Threats), quella che prende in considerazione i punti forti e i punti deboli dell’impresa, più le opportunità e le minacce esterne.
Altra domanda: “dove vogliamo andare?” La risposta deve essere qualitativa, ma soprattutto quantitativa. È il momento di fissare gli obiettivi numerici che si vogliono raggiungere, in termini di fatturato e di risultati economici e finanziari. L’unità di misura delle lunghezze è il metro, quella dei tempi il secondo, quelle dell’efficienza aziendale sono i parametri che misurano le sue performance in termini di profitto e di rendimento sul capitale investito. Conta anche la sua reputazione. L’ideale sarebbe riuscire anche a esprimere quantitativamente il contributo dato alla salute delle persone che gravitano sulla farmacia, ma temiamo che non sarà mai possibile avere dati numerici di questo tipo completamente attendibili.
Ancora: “come raggiungere gli obiettivi?” È il momento di fare le previsioni di costi e ricavi, interrogandosi sulla conduzione dell’azienda, sulle eventuali modifiche di assortimento (ci sono categorie di prodotti da dismettere e altre da inserire?), sulla struttura (il numero dei collaboratori e le loro competenze sono adeguati? Bisogna assumere qualcuno o fornire formazione ai dipendenti?) Fare, insomma, un’analisi delle operazioni in programma, commerciali e strutturali, dei processi lavorativi, della gestione del personale, dell’approccio al cliente e agli operatori che influiscono sul lavoro della farmacia, della eventuale ricerca di finanziamenti utili allo sviluppo dell’azienda.
Infine, l’ultima domanda è: “come capire, mentre stiamo procedendo, dove stiamo andando veramente e se stiamo raggiungendo i nostri obiettivi?” In pratica, bisogna allestire una procedura di controllo degli avanzamenti del conto economico, e nel contempo cercare di capire la qualità del rapporto con i dipendenti e con i clienti, pronti a intervenire se ce ne fosse la necessità.
E il piano di business è fatto!
Praticamente, rispondendo a queste domande, il piano di business è fatto. Meglio se i ragionamenti sono corredati da numeri, osservazioni, commenti, quindi se si tratta di un piano scritto. Il documento è sempre utile, ma può diventare essenziale in caso di richiesta di denaro alle banche, per convincere l’interlocutore che sta facendo un buon affare a prestarci soldi, oppure se la proprietà sta passando di mano o se ci sono momenti di particolari fluttuazioni di mercato, tali da sconvolgere il consueto scenario.
Abbiamo detto che un piano comincia interrogandosi sulla propria impresa e sul contesto. Sentiamo l’opinione di Sun Tzu (oggi ribattezzato Sunzi), stratega di 2500 anni fa. Nel suo testo “L’arte della guerra”, tuttora consultato da manager e consulenti in ragione di alcune affinità tra business e arte bellica, scriveva: “Conoscendo gli altri e conoscendo se stessi, in cento battaglie non si correranno rischi; non conoscendo gli altri, ma conoscendo se stessi, una volta si vincerà e una volta si perderà; non conoscendo né gli altri, né se stessi, si sarà inevitabilmente in pericolo a ogni scontro”.
